会社内で生じるすべての問題の根源はコミュニケーションの悪さにあります。
偏見に満ちたコミュニケーション観は、すべての行動を歪める恐れがあるので注意したいものです。
風通しを悪くする要因は、強引さと抑圧で、どちらも歪んだ人間観、社会観に裏づけされているので注意が必要です。
特に問題になるのは、自分の意見を明確に伝えられない過度の抑制ですが、ビジネスにおけるアサーティブ（自己主張）を考える上で、アサーティブ以前の問題を考慮する必要があります。
それは部下を持つ身、上司を持つ身、両方を持つ身、中間管理職が上司と接する場合、同じく部下と接する場合。同じように接するわけにはいきません、
決して日和見主義ではなく、それぞれの立場があり、どの立場に対しても尊敬や尊重が欠かせないからです。
尊敬、尊重のあるところ、自分の意見、考えだけを伝えればいいということはなく、相手に考えてもらうことが欠かせません。
つまり自分の意見を伝えるのではなく、相手の考えを引き出し、さらに自分と意見交換することで、考えてもらう機会を提供することです。
この姿勢なしにアサーティブはなく、また語るべき内容と方向性が曖昧なままにコミュニケーションはできないと考えます。
ビジネスシーンの＜上司→部下＞のコミュニケーションのあり方は、大きく分けると３タイプだといえます。
●言いたいことを言う、
●言いたいことが言えない、
●言いたいことをいい、聴くべきことを聴き、接点を見いだし、客観的にして、もっとも優れた方法を合意、採択する。
コミュニケーションは相違する価値観のぶつけ合いですから、意見に対して反対意見があって当然です。この調整こそがコミュニケーションすることであり、調整能力がコミュニケーションスキルです。
ですから調整のあり方に、人物像やビジネスセンスを計り知ることができます。
＜上司→部下＞の関係は、ある意味、腕力勝負みたいなところがあります。
そこで●言いたいことを言う●言いたいことが言えない、というようなことが生じてきます。
この方法は、どちらも大きな欠点を内包していて、上司、部下共倒れになる可能性が非常に高いリスクがあります。
●言いたいことを言うタイプ
言いたいこと言う場合の問題は、相手の価値観を抑圧して、理解なしに、こちらの言い分を押しつけになるケースが多いこと。そのために意欲を引き出すことができず、言われたことをやっていたらいいという感じ方を強化していまうことです。
反対意見があっても傾聴せず、ルールや慣習で結論に到達したりすることも少なくありません。
反感や嫌気がさすのを感情的なフォローでサポートするため、親分子分の関係を強化することになります。
たとえマニュアル型マネジメントのスタイルをとる運営の場合でも、能力の値引きをしたこのやり方は、どこからみても刹那的で、部下から考える力を奪うので人材育成、生産性の面で、その効果は小さいものになります。
やりがいを求める建設的なひとや、部下に自分の成長が見込めないと感じる分別があると辞めてしまうことも少なくありません。
●言いたいことが言えないタイプ
アサーティブの対象となる言いたいことが言えないひとは多いもので、努力が認められて管理者になった途端、これまでと打って変わって無気力になるひともいるほどです。
思うように自分の意見が言えないひとは、言いたいことを言うひととは真逆のタイプに思えますが、実は自己肯定感が乏しく、自己認識スキルが乏しい点で根本は同じタイプと言えます。
自己認識スキルとは、WHO（世界保健機構）が幸福で豊かな人生に欠かせないスキルとして掲げたライフスキルのひとつで、自分の感情を知るスキルで、ライフスキル全般に強く影響します。
自己認識ができないと感情処理に困難をきたし、目標管理やコミュニケーションに問題を生じさせてしまうからです。仕事や生活のいろんな場面で適切な対応をするには、自分の感情を知っていないとできません。しかし、自己認識ができないと、感情に書き込まれ、その不快感に適切な対応をするか、気分転換するか、あえるいは放置したままになります。
気分転換するにも同じことがいえます。放置したままになるのは、どう対処していいのか判らない、つまり自分の感情を認識できないことに起因します。
自己認識の処理はひとによって違い、次の３タイプに分類できます。
自己認識ができるタイプ
自分の感情を知り、対処方法を身につけているひと。自律心が強く健全で活発な人生観を持つことができます。
状況が悪く不快感を持つ場面に遭遇しても、根気と意欲で迅速に脱出し、本来の自分のペーズを取り戻せことができるタイプです。ライフスキル全般の力を活用できるタイプの基礎的な力になります。
受け身タイプ
自分の感情を認識できるものの、自分でコントロールできず、感情に流されてしまうタイプ。
極端な表現をすると活発なタイプと憂鬱な感情に浸るタイプがある。
呑込まれタイプ
自己認識ができないので、自分の感情をコントロールできず、感情に翻弄されるタイプ。
状況に適切に対処できず自分の感情に圧倒される。ライフスキル全般の力を弱めてしまい、場合によればライフスキルがほとんど機能しないことも起こってきます。
●言いたいことを言うタイプ●言いたいことが言えないタイプ。そのどちらも自己認識ができないタイプであるため、感情処理が苦手で、コミュニケーションに欠陥を持ってしまうのです。
マンパワー、人間力とは、「人間関係力」に他なりません。つまり様々な価値観を持った人との間で、多様な価値観と調整していく能力です。
自分の都合を相手に押し付けるのも、相手の都合で自分が動くのも、「人間関係力」では失格です。
自分が抱えている間違った価値観では、健全に、ひとを指導したり、育むことはできないのです。
彼ら中間管理職が、円滑なコミュニケーションを苦手としているのは、大局観に問題があるからです。
中間管理職とは、すべても決裁権がないのが一般的です。
しかし立場上、トップでなければ判断できないことを代行するかのように処理しなければならない場面の連続です。
このとき、「おれも辛いんだよ、分ってくれよ」というスタンスで、部下に了解を求めるひとが少なくありません。
この望ましくない態度を、高圧的に打って出るか、抑えめに接して相手の自主的な理解を得るかの違いで表現しているのが、●言いたいことを言うタイプ●言いたいことが言えないタイプ。です。
この三通りは、そのどれもが、信頼を築けない、共感を起こせない、意欲を引き出せないという点で失格なのです。
さらにこの間違ったコミュニケーションの繰り返しは、冒頭に述べた「会社内で生じるすべての問題の根源はコミュニケーションの悪さにある」を具現化してしまいます。
コミュニケーションとは、価値観の違いを認めた上で、ある価値観ややり方に合意し、共感することです。
「なんでもいいからやってくれたらいい」という態度は、会社内で生じるすべての問題を新たに生み出すか、強化するだけでしかないのです。
アサーティブを間違えて理解すると、以前は怖々話していたことを、勇気を出して話せばいいのだという解釈にもなります。
ここで説明したように、ただ話せばいいではなく、話す以上に相手のいい分を聴くことが大事であり、それは共感を呼び起こすことが目的である点に立脚していなければならないのです。
＜上司→部下＞の関係は、ある意味、腕力勝負みたいなところがあると、言いましたが、実は、力負けしていても、逆にそれを武器に信頼を獲得して、部下全員から支持され思う以上の結果を出している管理者の方もいます。
無口で、雄弁とはほど遠いタイプ、人徳と言ってしまえばそれまでですが、人を観察する力や説得力による核心をついたコミュニケーションによって強い共感を部下全員と共有しているからです。
中間管理職は、伝達者でなく、伝動者でないと、その職は果たせません、
つまり、トップが火の用心しろと言えば、次の階層のひとは、スローガンをポスターにしろと伝え、ポスターを用意するひとは、消化器を用意するように指示、消化器を用意したひとは消化器の使い方のトレーニングをするように指示し、消化器の使い方のトレーニングしたひとは火の用心マニュアルを作成の指示を’して、火の用心マニュアルを作成したひとは、火の用心マニュアルの読み合わせを指示する・・・・というように具体的に浸透させていくのです。
しかもただ具体的に浸透したらよいというのではなく、「火災」についての価値観を末端まで間違いなく確実に明確に伝えいく。それができて伝動なのです。
伝達は、トップが火の用心しろと言えば、すべての階層で、火の用心しろと伝えられて、最終的に火事になったというような笑えないようなことが平気で起こります。
●言いたいことを言うタイプ●言いたいことが言えないタイプは、どちらも伝達者でしかなく、価値観を末端まで間違いなく確実に明確に伝えいくことができないために、最終的に「前に言っただろう」というやり場のない場面に必然として辿り着くことになります。
中間管理職が、その任務を果たせるようになるには伝動者になることです。伝動者たる管理者は素晴らしいではなく、伝動者でなければ、必ず会社内に問題の引き金をひいてしまうのです。その弾丸が問題化したとき、なにが原因だったのか、なかなか気がつかないものです。
そして大半は外部や、自分以外に原因があると考えますが、●言いたいことを言うタイプ●言いたいことが言えないタイプに甘んじていなかったかの反省をしない限り、根本的な解決は図れないと考えるべきなのです。
■伝道者になるには、どうすればいいのか
トップが価値観を明確に示している場合は、それに準拠すればいいのでうが、示していない場合、価値観を補足して、所属する従業員すべてに理解しやすいように調整します。
このとき、もっとも簡単な出発点は、社内の組織図の頂点に「お客さま」を据えることです。
会社というところは、「顧客満足」と言うワリにはお客さまのことを話題にするより、社内の人を問題にした発言が多いものですが、それだけにお客さまを話題にする会社が拡大を実現して利益も出しています。
この組織図こそ、中間管理職にとって錦の御旗なのです。
そして御旗の魂が「価値観」です。「私たちはお客さまをどうしてあげたいのか。」というテーマによって価値観は御旗への浸透する方法を得ます。
そして、共感を得るために、従業員の幸福はお客さまの幸福、会社の利益は三位一体であることをどれだけ分りやすく伝えることができるかが伝道者のスキルとして問われます。
これによって仕事の仕方、その質と量をどうするべきかが議論になります。
●言いたいことを言うタイプも●言いたいことが言えないタイプも、この議論が苦手ですが、その理由は錦の御旗を持っていないことと、従業員を幸福にする思想を間違えているか、あるいは不足しているからです。
従業員を幸福にする思想とは、ひとりよがりなものであってはいけません。 人間は公共性、社会性のある生き物です。そこから外れると歪んだ価値観を土台にするしかありませんが、それでは、何度も言うように成長性を逸してしまうことになります。
●言いたいことを言うタイプも●言いたいことが言えないタイプも、必然で議論を避けずにいると、話し合うことで互いの価値観を認め合うプロセスを経過するようになります。
その上で、部下の価値観に立脚して部下の幸福を考えると、自分ができることの限界を思い知らされます。
中間管理職にとってできることは、従業員の幸福、お客さまの幸福、会社の利益による三位一体の追求でしかないことが分ります。
そして、三位一体への没頭が信頼感になり、説得力も共感もここから生まれてきます。
アサーティブという問題は、ここを原点としないとビジネスの現場では通用しないと思います。
学問としてその考え方を学ぶのなら結構ですが、本来の自分の能力を発揮して生きやすくなりましょうというのが、アサーティブの目的ですが、部下を持ったひとが三位一体への没頭なしに自己主張できることはないのが現実社会です。
●言いたいことを言うタイプも●言いたいことが言えないタイプも、過ちの原点は、伝道者でないことです。そこを改めると、状況は瞬く間に変わることでしょう。
零細の小売業なら町を変える、中小企業なら日本を変える、大企業なら世界を変える。
こういう発想を本当にすることこそ、スタートだと思います。その根底にはひとへの尊敬、尊重があることは言うまでもありません。
