知識・技術の習得はOJTが基本
OJT(On-the-Job Training）は、それぞれの職場で、日常のマネジメントの一環として実施されるのが基本です。
OJTは、チームワーク（役割分担）を原則としていて、個々の従業員に割り当てられる職務が果たせるようにするためのもので、効果的、効率的に遂行できる能力を育成することを目的にしています。
しかし一部の管理者にはこの基本が理解されておらず、専門スタッフの仕事、特別な技法と誤解されていたりします。
OJTこそが、職場に於ける知識・技術の習得のための教育訓練の王道であり、基本であって、その補足として集合研修、自己啓発制度があるのが正しい状態です。
OEE.JT(Off the Job Training）（集合研修、自己啓発制度は、一般的な教育訓練の二ーズに応えることは可能であっても、それぞれ個々の職場が持っている固有の問題やニーズ、一人ひとりの能力や経験の違う個々に応じたキメ細かな教育訓練としては、限界があります。
職場の管理者としては、この点を正しく認識して、教育訓練はあくまでOJTが基本であることをしっかりと認識することが教育訓練のスタート地点です。
OJTを通して、やらん気、やれん気、やれる気、やる気というように気持ちを動かしていきます。
つまり、 OJTこそ知識・技術の習得のみならず、心のありよう、仕事をする姿勢を学ぶ機会なのです。
上の図が示すように、OJTの基本には人権尊重の礎があるのが基本です。OJTでは
励まし、勇気づけの精神がマンツーマンを通して伝える事が可能です。 これこそが OJTでしかできない「必要」なのです。
感情をもっとも適切に動かすことで、 やらん気をやれん気に動かし、知識・技術の習得の進歩によってやれる気に変えて行く、さらに個人特有のリスク分析に対処する。このプロセスを通じて信頼感を作って行くことができますし、しなければならないことです。
これは個々の問題に対応できない集合研修では困難なことだからです。
つまり人材を人財に変えていく唯一の機会といって過言ではありません。
この対応の適正、不適正で 人材を人罪、人在にもしてしまいます。
上のマトリックスについて説明は不要でしょう。
能力が低く挑戦意欲もないことが「人罪」になる理由は、チームワークを阻害するだけでなく、他者の意欲を失わせるからです。
能力が低くても意欲があれば 「人材」であることに注目してください。
逆に能力はあるものの、挑戦意欲がない。つまり存在しているだけの人、給与の性質は存在給、通勤給の意味になる人です。
挑戦意欲も高く、能力も高い人は、会社にとって財産です。
OJTの目的は「人財」を創ることにあります。
それは次のグラフ【人財への道】のように、能力と挑戦のバランスを適正に継続することが唯一の方法です。
やりがいの継続でご説明しているように難易度と達成感のバランスを適切にとっていくのです。
最初の進歩（１のマーキング）としたら、能力が高くなったときに、挑戦のレベルをあげていかないと、意欲は閉じてしまいます。それが１aのマーキングです。このままでいると人在になってしまいます。
グラフ【人財への道】
反対に、能力が開発されないのに、挑戦レベルだけがあがっていくと、やはり意欲は閉じてしまいます。
それが１bのマーキングです。意欲はまずまずだが、能力がついていかない人材どまりになります。
進化するには、能力と挑戦のバランスをとって＜マーキング4＞に進むしかありません。その後も、能力と挑戦のバランスをとり続けることが唯一の道です。
＜マーキング4＞さらに＜マーキング5＝人財＞と進んで行くことが可能になりますが、進むか、やめるかの選択肢が残ります。
ほとんどの場合、楽しさの体験が継続を選択するようになります。
この体験が「やりがい」の正体です。 OJTはやりがいを継続するサポーターの役割をします。
人間は、自分で実際にやってみなければ、何ごとも身につかないというのは幼児からの体験で立証済みです。
OJTはこの点に注目しています。しかも人は何回も繰り返して、自力で取り組んでみてはじめて、やっと自分のものにすることができる点が重要です。
つまり悪いやり方を習慣化すれば不足、リスクにつながります。良いやり方を習慣化すれば力になります。
OJTが、能力アップの手法として重視される理由は、「人は自ら経験することによって学ぶ」「正しいことを学なべば正しいことを繰り返す」という点にあります。
そこにはOJTを通して「学ぶ姿勢」そのものを身につけることも含まれています。 学ぶ姿勢を身につけることで自主性、自律性を身につける。これこそがOJTの狙いです。つまりOJTを通して最終的には他者の力を借りることなく自分で学ぶ力を身につけるのです。
ところが OJTの理念、効果、方法が本当に認識されて導入されているかと言うと、その現実には疑問があります。
OJTが定着しない理由
OJTは、部下という有為の人材を、一人前の"人財"にするために、能力と挑戦のステップアップの実現に欠かせない重要な取り組みです。人材育成のあらゆる機会でOJTの必要が語られるにも関わらず、実態はかなり曖昧です。
定義も違えば、その実践の状況は怪しいことが多いものです。
なにが推進上の阻害となっているのか、阻害要因となっているものは何かをピックアップしてみました。
OJTの実践と成果を阻害している要因
●OJTって現場教育だろ。日常やってるよ。
●部下の指導育成より、何といってもまず当面の業績の違成の方が先だ。
●OJTの効果が信用出来ない
●変化の激しいこの時代に、OJTどころではない
●数値目標を明示すれば、OJTなどやらなくても何とかなる。
●やる気のない者に、OJTをやったところで何にもならない。
●やる気があれば自分から学ぶ。自分はそうだった。
●教育部門や人事は机上プランを振り回すばかりで現場のことなんか分からない。
●なんでも現場にもってくる。
●意欲のない者がどうもがいたところで仕方がない
●忙しいのに、OJTどころではない。ヒマになったらする。
次にトップ、管理者に見られる阻害的な意識や態度をまとめてみました。
トップ階層の意識．態度
●自分の担当分野や関心のあることが気になり、本音と建て前の使い分けている。
●能力開発が大切といっても、所詮は単なる教育。効果への疑問が拭いきれない。
●総論賛成、各論反対をしている。
●厳しい環境を乗り切るには、業績最優先
以上のような態度が意識とは裏腹に、OJTの重要性の軽視につながっています、
現場の管理者の意識．態度
●仕事が忙しくてできない。
●OJTは、現場教育というけれど、所詮は特別なイベントだ。
●OJTは学習方法の一つで、日常業務とは考えていない。
●現場教育とは言うが、本来の仕事とはかけ離れたものだ。
●教育は生産性とは関係ないので、人事教育スタッフが現場で行えばいい。
OJTへの無理解と管理の本質の欠如が、OJTの重要性の軽視につながっています、
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