【アサーティブ】
モチベーションを引き出す７つのルール
セルフマネジメント要因
「コマ」と「指し手」の違い／セルフマネジメント要因
アメリカの心理学者ドシャームが「コマ」と「指し手」を例にとって、自己決定感による自律した感覚とモチベーションの重要な関係を提唱しました。
それがモチベーションを引き出すには、７つの原則、言ってみれば７つのルールのひとつ、自分が自分をマネジメントするセルフマネジメント要因です。
ドシャーム博士は「コマ」（ポーンタイプ／Pawn）と「指し手」(オリジンタイプ／Origin）の概念を用いて、を説きました。
「コマ」は自分の行動の原因が外にあると感じている人を意味します。
一方、「指し手」は自分の行動の原因は自分の内にあると感じている人です。
動機の要因が、自分以外の他人にあるか、自分自身にあるかの違いです。
自分の人生は自分が選択できるというひとと、自分の人生は自分が選択できないと考えるひとが同じ空間に存在しているということです。
この感覚の違いは仕事や学業を問わず人生のあらゆる場面で、ダイナミックなまでに行動の違いを引き起こします。 もし、会社に在籍するひとの大半が、「コマ」タイプ（ボーンタイプ）だったとしたら、どうなるでしょう。
反対に大半が、 「指し手」(オリジンタイプ）だったらどうでしょう。結果は明白です。
「コマ」タイプ（ボーンタイプ）に育てるか、反対に「指し手」(オリジンタイプ）に育てるかは、上司や親など目上のひとの態度で変わります。
指図ばかりで動かされていては、コマとしか感じることができないため、自律性は育たず、言われたことだけやっていればいいと考えるようになり、やがて無気力になります。職場では、それを嫌って離職者が続発しますが、健全な証しといえます。
反対に、自分で自分の行動が選択できると、責任がついて回りますが、自分の意志がいかせるのでモチベーションは高まります。
マニュアル型の職場と自律性を求められる職場では、意欲の違いは歴然です。
因に古い話ですが、「コマ」タイプ（ボーンタイプ）と 「指し手」(オリジンタイプ）の発想と行動の違いは、明治の日露戦争での児玉源太郎大臣と乃木希典将軍の違い（映画「二百三高地」、小説「殉死」に詳しい）にその姿を見る事ができます。
セルフマネジメント要因は
実社会でどう扱われているか
モチベーションの高い職場を創造する上で、以下の点は注目するべきポイントです。
・「理念→仕組み→作業」の流れは現場に落とし込んでいるか
・達成するべき数値目標と状態の目標は共有しているか
・ 働きやすい魅力的な職場環境といえるか、その工夫をしているか
・ 評価や処遇は公平でオープンを保っていて、周知されているか
・ やりがいを持たせる工夫をしているのか、
・ スキルやモチベーションを高める教育と仕掛けは実施しているのか
・ 社会的地位の向上を図っているか
質はともかく、リストアップしたことが実行されているかどうか。
労務管理全体の問題を見直さない限り、現代の特に小売・サービス業が抱えた問題は解決に対して身動きがとれないのが実情なのです。
ミドルマネジメントが、手っ取り早く業績を改善するために、本来顧客に向いて行うはずの努力をせずに、内向きになって、コストカッターに転じたことを思い起こしてください。
仕事の優先順位が変えて、顧客のことを後回しにすることで、従業員の意欲への関心も低下、「やれ」という指図しかしていないコミュニケーション不全が多くの企業で起こっていたのも事実です。
マネジャーの体験に本当の意味でのひとを使うことが欠落したままになっていて、部下を使えない状態があること、さらにミドルマネジャーにもその傾向があること、本部でコーチングの知識を教えても受け皿が違うため、コーチングの本来である答に「誘導する」が、コーチが答を知るために質問するに留まっているケースも多く見受けられます。そのバックボーンには仕事への姿勢の違いもあります。
いまごろになっての感がある「WAY」という概念が特別なことのように語られることが、見出しに踊り続ける形骸化したマネジメントの愚を伝えていて、まだうわべだけですかと、どこからか良識の声が聞こえてきそうです。現在の流れは、産業革命以来、延々と続いて来た機械化による発展と深い関係があります。
いま直面している問題と向かい合うにはふたつの大きなポイントがあります。
ひとつは、仕事をする技術的な問題。
もうひとつは、仕事をする精神的な問題。
技術的な問題は、ベンチャー企業にその代表事例を発見できます。
トップが社員に対して自分の考えた通りに「何をすべきか」、「どのようにすべきか」を逐一指示命令します。
この方法では、一人のトップのカリスマ的な求心力と個人のマネジメント力によって組織の成長も生死も決まります。
その力量が功を奏してベンチャーが次第に成長し、複数の店舗を構えてチェーン化が進むと、今度は組織の末端にまでトップの目が届かなくなり、指示命令型の統制に限界が見えてきます。
これを優れたミドルマネジメントで乗り越えるのが、ベンチャーの常套手段です。
トップと現場の接点であるミドルマネジメントは、運営の中心となる繰り返し行われる作業を標準化、単純化、専門化を徹底し、誰が行っても一定水準レベルの品質と仕事の仕上がりを実現、維持できるようにマニュアルにして整備、現場に落とし込むことで統制、トップの意思を作業レベルに反映します。
その一方では、本部で集中化するほうが効率のいいこと、つまり仕入調達、商品供給、会計処理などを本部に集中化して経営効率を徹底的に高める仕組みを創造します。
いわゆる、チェーン経営システムの王道である「3S＆1C」を構築します。
3S＆1Cとは、自動車王ヘンリー・フォードが提唱した「大量生産の原理」の“３Ｓの原則”、標準化／Standardization，
単純化／Simplification，専門化／Specializationの３Sに、集中化／centralizationを加えたものです。
こうしたマネジメントの特徴は、トップからボトムに向かって指示命令を中心にチームワークすることです。
何をどうするのかについて、上位マネジャーから下へ伝えられ、その過程で役割別に分解します。
極端なことを言えば、店舗の末端へ届く情報は指示か命令あるいは指図のどれかということさえ考えられます。
この中央集権システムは、その合理性からチェーン経営のみならず、広く使われていて、企画ならいいけど、営業はイヤというひとが多いのも頷けます、
中央集権システムは、その精度と実行度、つまりトップの意思を反映した本部と連携した現場のマネジメント力によって競争力に決定的な差が生じます。
大きく分けて３つのマネジメントスタイルが生じます。
「なぜこれをしなければならないか」といった理由を徹底して教え、「どうすれば効果的に目的を達成できるか」と教え考えさせるマネジメントと、それらをことごとく省くマネジメント（とはいえませんが）、さらに説明不要としたマネジメントに分かれることで決定的な差が生じます。
ベンチャーの主流となったマネジメントでは、マニュアルや指示書によって与えられた任務を粛々とこなし、その結果を上長がチェックし、出来不出来を判定し、改善要求を出します。
この仕事の仕方は、マネジメントサイクルであるP(Plan)→D(Do) →C(Check) → A(Action)が運営の核で、チェーンストア経営で成長している企業ではマネジメントサイクルの正常な回転に利益の秘訣がありました。
つまり、この一連のサイクルのプロセスの内、現場で考えさせることを省略しても成長するのがコストカットの意味であり、このメリットの最大化こそが低コストによる競争力と利益が最大の強みでした。
頭脳集団による中央集権体制のセンターコントロールで、可能な限りひとに考えさせない役割分担によって、大幅な時間の短縮化（コストカット）と潜在する労働力を同時に引き出しコストパフォーマンスを最大化するという頭脳と肉体を完全に切り離した方法で成長してきたのです。
これは極めて伝統的なアメリカ式合理的な発想で、野球やアメラグに通じた方法で、資本主義の典型です。
この体制と激突した場当たり体制の店、つまり頭も身体も動かさず、感情的になるばかりで、最も重要なことである「なぜこれをしなければならないか」といった理由も「どうすれば効果的に目的を達成できるか」も省いていた店はことごとく敗退してきました。すべての面で勝ち目がないのは明白でした。
小売・サービス 業界では、この場当たりタイプが圧倒的に多いため、閉鎖を余儀なくされました。
マニュアル化が進まず、挫折しているケースがほとんどで、現場レベルでの改善は遅々として進ます 、指図しかしていないケースも多く、生産性があがらない最大の原因になっていました。
そのため中・長期のビジョンもなく、しかも本社の事実前提による判断という決定的な過ちによって、目の前の利益を仕入れ価格に必要利益を上乗せする市場価格度外視とコストカットだけに依存する店が続出。
強いトップマネジメントで攻勢をかけ続ける店とぶつかった場合にはマーケットから撤退を余儀なくされるという運任せの経営をしてきたケースが全国で発生。経営手法の変革を促す警鐘を鳴らし続けています。
どんな業種でも勝ち抜いて来た者だけが残ったマーケットになると、そこにいる者の間の差は僅少になります。中央集権体制のマニュアル型マネジメントだけでは勝ち組になれない状態に変化してきました。
特に運良く頭も身体も動かさない店から顧客を奪って勝ってきた店は、競争力が身についていないので成長できなくなります。
センターコントロールの方法がうまくいかなくなったことから、現在は製造業からサービス業までブームのように「現場力」としきりに言うようになりました。
そこで流通サービス業にあってはベンチャーの多くがアメリカから輸入したライセンスと併せて実験していますが、求められているのは社員あるいはパートナー個々が主体性をもった自律型マネジメントによる組織形態です。
しかし、実は昔もいまもビジネスのもっとも重要な部分は、なにも変わっていないのです。
それは顧客がイメージしている満足レベルを越える感動レベルの仕事をすることに尽きます。
つまりマーケティングの基本原則「４Ｐ」であるプロダクト（商品）、プライス（価格）、プレイス（店舗）、プロモーション（販促）で顧客の予想を超える仕事をすることです。
これまで、満足レベル以下でも成長してきたのは、駅前VS スーパーの事例から判断できるように、中央集権体制のマニュアル型マネジメントタイプの店と比較して、対抗する店のレベルが低すぎるために、つまり、顧客にすれば、もともと選択肢がないためにマニュアル型マネジメントタイプの店を選んでいただけなのです。
しかしマーケットが淘汰されていくと、違いがはっきりしない店や運営力の弱いマニュアル型マネジメントタイプの店が脱落していく状態にあります。
その上、時代の変化、多様性が掌握できず、成長パターンがなかなか見えなくても競争力要因となる余地を持っているところは、そこを攻める。強いスーパーが仕入れ調達を支配して優位性を保ち続けているようにです。
しかし競争力要因の余地がないところほど現場力が競争要因になる。つまり本部がどうしていいのか分らないから現場の感動力への期待が高まっているのです。そこで現場力と言い出したに過ぎない。
このやり方は間違ったコーチング・スキルを使っているひとに酷似しています。センスが悪かったり、間違った使い方をすると、客観性のない事実前提に陥る可能性が大きいのです。
本来個人の力量の影響を大きく受ける現場力を水平展開レベルに引き上げることができるのは、本部力によって育まれる偉大な副産物になった場合なのです。
もともと現場はいつの時代も真実の瞬間が起こる場所です。
どんなにコストダウンしても、現場が悪ければ顧客は離れます。
コストダウンできなくなったことから現場力アップに救いを求めているのが実情です。ところが肝心の現場に人が来ないという悪夢のような事態に陥っている次第です。
現場力をどのようにして勝てる競争力にできるか。
ここまでが仕事をする技術的な問題ですが、もう一度おさらいしてみると、本部力を時代に適合したスキルにアップすることで現場力をアップする。
中央集権体制のマニュアル型マネジメントを基礎に、その長所と欠点を振り分け、長所がさらに効果的になるように、欠点部分を柔軟に変更する。
それが「自律型マネジメント」つまりこの図でいう「セルフマネジメント要因」です。
しかし、「セルフマネジメント要因」が、 事実前提とした愚かなご都合主義のものであれば、混乱を深めるだけなので注意をしたいものです。
モンスター化したビッグ・チェーンストア経営では修復に膨大なエネルギーを伴いますが、中小のチェーンストア経営は、その変わり身の速さにおいて、圧倒的な優位性があるので、トップ、ミドルマネジャーが意識変革を迅速に行えば大きなチャンスになります。
・「理念→仕組み→作業」の流れは現場に落とし込んでいるか
・達成するべき数値目標と状態の目標は共有しているか
・ 働きやすい魅力的な職場環境といえるか、その工夫をしているか
・ 評価や処遇は公平でオープンを保っていて、周知されているか
・ やりがいを持たせる工夫をしているのか、
・ スキルやモチベーションを高める教育と仕掛けは実施しているのか
・ 社会的地位の向上を図っているかもうひとつの精神的な問題は、この技術的な問題とコインの裏表になっています。
第二次世界大戦以降、勝利国として世界一豊かな国としてアメリカの発展はめざましいものがあります。
農耕民族である日本のくらしは仕事も休息も同じ屋根の下。
武家の城下町システムも同じです。
つまり仕事は生活の一部として、自分の内側に置かれていたのです。
でも、近代アメリカはそうではありません。
仕事はつらいものとして、自分の外側に置き、内側に休息と消費を置いたのです。
日本は敗戦後、豊かなアメリカを理想として、その真似してこのスタイルを追いかけました。
その正体は「消費こそ自由の証明」という状態ですが、消費、内需が増える、企業が儲かる、給料が上がる、消費が増えるというスパイラルがフル回転しました。
この生活様式に警鐘を鳴らしたのが、ベトナム戦争、核爆弾の保有に反発して学園紛争と併せて起こったヒッピー・ムーベントでした。
ヒッピーというと、自由だのなんだの言って好き勝手なことをしている社会からドロップアウトした汚らしい連中という印象しかないような印象です。
極端な自由へのアプローチは、良識のある者にとって、アウトサイダーの戯れ言でしかありませんでしたが、その核心部分は共感を集めるものでした。
内側に休息と消費を置いたのは体制の仕掛けた罠だと位置づけ、このままでは、自分、環境、社会が破綻すると主張し、仕事は生活の一部として、自分の内側に置くという重要性を説き、自給自足の大切さもアピールしました。
現在、広く共感を得ている『LOHAS』といわれる生活スタイルの原型です。
ダライラマ１４世の擁護が盛んなように、彼らがもっとも影響を受けたのが東洋哲学でした。
彼らはヒッピーという形を通して、幸福のあり方、もっというなら生きる意味について違うアプローチを発見したのです。
しかし、70年代当時、大衆が享受している利便性や贅沢を思うと、一部の変わり者、若気の至りとしたのは当然で、長引くベトナム戦争と不況に疲弊した大衆は、消費する快感を求めました。
しかし、ITのメッカ、シリコンバレーにヒッピーの魂が宿っているように、アメリカ文化には東洋哲学が深く浸透しています。
たとえば、スターバックスの掲げる「この瞬間は一生に一度しかない。だから悔いの残らないように誠心誠意おもてなししなさい」というポリシーは禅語の「一期一会」、「喫茶去（きっさごう）」と同じ意味です。
ヒッピーが提起した問題は、働くことが意味を為さない状態にある現在のドバイの狂乱に見受けられるように、世界に蔓延し、その不安はいま現実のものとなって、わたしたちを苦しめています。
日本では、赤字国債、政官の無駄遣い、格差などになって噴出しています。
仕事を個人生活の内側に置いて生きることそのものにするのか、外側に置いて生きるための術にするのか、それはサラリーマンだから自営業だからというレベルを超えて、ひとの幸福を追求するとき、生き方の価値観として、売り手の立場でも、生活者の立場でも。避けて通れない問題なのです。
私たちは、今後どうするのか、現状を打破する、その打ち手を探るとき、
仕事をする技術的な問題と、精神的な問題の両方からのアプローチが欠かせません。
なぜ両方から手を打たないといけないのか？
顧客の価値の多様化に対応するには、技術的な問題として対策を講じなければなりません。
フリーターなどに代表されるように、終身雇用が崩壊し人材流動化が進み、新しい価値観、やりがいを求める人が増えていることに対応するには、ふさわしい価値観が必要です。
抑圧でも迎合でもなく、共感できる価値観でないと意味をなしません。
共感したところで、一生この仕事で頑張ろうという若者は減っています。
また、生活のために我慢して仕事をする、会社の命令だからつまらないことでもじっとこらえるといった、ちょっと前までのサラリーマンと違って、お金や安定以上に自分の夢や仕事へのやりがいを優先する意識が高まっているようです。
与えられた仕事をただ黙々とこなすだけでなく、自分らしさを追い求め、自己実現を重視し、自立した存在でありたいと願う人が増えているのです。
営業より企画、ウェイトレスよりパティシエ、そのスキルのミスマッチ云々はさておいて、意識はなれるならがんばる、ただ実際はそんなに甘くない。
この感覚のズレが、心情を読み切れず、分らなくしていますが、ステレオタイプに決めつけをしたところで人集めるうえでも、育てるうえでも役に立つことはないのでしないのが得策です。
この傾向はいま始まったばかりではなく、実は海の向こうで、ヒッピー・カルチャ−が花開いて時代に、日本では同棲をテーマにした「神田川」が流行していたことからも読み取れるように、日本では時間をかけて、その方向へ傾斜してきたのです。
つまり、この流れは流行ではなく、二極化はあっても、止まることがないといえます。
それを思う時、雇用する立場として、自社のスタッフをパートナーと位置づけ、自分らしさを追い求め、自己実現を重視し、自立した存在でありたいと願う人であるという目で見ているでしょうか。
この視線と、それに応える理念（GOAL）が重要な時代なのです。
この技術と精神がバラバラに対応するのではなく、一体化しているものでないと対策にならない理由が、さらにあります。
消費者意識が曖昧になる一方で、つかみようがないという点、精査された現場力でないと迅速に対応できないという点です。
その理由は、曖昧な消費者に対応する力を育んだところ、迅速に対応できるところ、そのどちらもできないところに分かれることから、今後、サービス力は二極化がますます進みます。
二一ズが画一的だった物不足の時代とは違って、生活者として、仕事も含んで「自分らしさ」を大切にする今、型通りの対応では顧客に満足や感動を提供することが難しくなってきました。
そこで、マニュァルで定義することのできない、その場の状況や顧客の気持ちを考えた臨機応変な対応ができるスキルを持った、自分で考えて対応できる人が求められるようになってきました。
また、現場の変化に迅速に対応するには、本部からの指示待ちをしているようでは駄目なのです。
自主的に考え迅速に行動する人材の育成の必要性が増しています。
いま必要な力
自主的に考え迅速に行動する人材の育成・・・・その始まりは、管理する立場にある者がタテ関係の力、つまり対等を許さず、常に目下、目上の関係に根拠を求め、自分の外の評価に依存することを自らが放棄する勇気を持つことがはじまりなのです。
組織にあっては、地位、役職、所有権、技術、知識など、そのどれもがタテ関係の力です。
インターネットが当たり前になった時代に、知識はタテ関係の力からすでに除外されている有り様ですが、それでも拠り所にしているひとは少なくありません。
「私はあなたよりエラい。」このセンスにしがみつく限り、新たな力は身につきません。
その変わりとなる力をそれぞれが自らの内側に求めるのです。比較や他者の承認を拠り所にするのではなく、最も自分の事を知っているひと、つまり自分に求めるのです。
自身が自分を承認するには４つの重要なポイントがあります。率直、誠実、対等、自己責任です。これらは比較する性質のものではありません。
しかし、タテ関係の力が、その立場や肩書きから外れてしまえば終わりであるのに対して、自分の内から生じる力は心身が朽ちるまで続くのはもちろん、永遠の力になり得るポテンシャルを秘めています。個人においては自らタテ関係の力を放棄して比較をやめること、組織にあっては組織あげて放棄して自律の力を引き出すように動くこと。
それがセルフマネジメントによってのみ可能になるダイナミックな活動を実現する最初の一歩になります。
いま、時代はかってないほど、素敵な環境を作れる時代になったのです。
このチャンスをものにするか、憂鬱な顔をして暮らすか、ひとりひとりの胸にあります。
